Олег Заплетнюк, СЕО «ТАС Агро»: У роботі я найбільше люблю результат

Розширене інтерв’ю в журналі “Зерно”

Зустріч із керівником холдингу для мене і для вас, читачі, не рідкість – мабуть, усі СЕО холдингів з’являлися на наших обкладинках, але такого ще не було. Олег Заплетнюк вирізняється на тлі управлінського корпусу. Молодий, енергійний, повний сил, ідей і водночас розважливий і компетентний – такий комплект якостей вражає, хоча колись і нинішні керівники великих холдингів були молодими. Проте тоді холдинги не були такими успішними, а з часом набрали ваги, досвіду, компетенцій… Однак зустріти молодих при штурвалі великих кораблів сьогодні складно. Молодим часто бракує глибини, стратегій, які йдуть від самої землі й до небес. А Заплетнюк саме такий – він стоїть на повний зріст між землею та небом. Однак це все я збагнув уже після розмови, до якої запрошую й вас, читачі.

Зміни – від філософії до ґрунтообробітку

– Ми всі зараз увійшли в епоху карколомних змін, а «ТАС Агро» ввійшла в період реформації ще раніше, з вашим приходом на посаду СЕО…

– Так, я працюю з жовтня 2023 року, трохи більше, ніж півтора року…

– І ви одразу заявляли зміни. Вони відбулися, їх бачить ринок, їх усвідомлюють працівники компанії. Проте чи вони завершилися?

– Це дуже широкий процес – ми почали з основ, з ключового, з перегляду філософії ведення бізнесу. Що для нас є головним. На що ми звертаємо особливу увагу. Які в нас цінності. Компанія має три основних напрями: рослинництво, тваринництво й елеваторний бізнес. Рослинництво генерує основний дохід. Ми зрозуміли, що в нас є певні питання з собівартістю, з кваліфікацією персоналу, який ухвалює рішення. Агро – дуже цікавий напрям. Тут надто багато чинників, які впливають на кінцевий результат, часто їх неможливо проконт­ролювати. Однак, із мого досвіду (а я в агро з 2010 року), на результат найбільше впливає правильність прийняття рішень на місцях. Правильні рішення або підвищують ефективність, або зберігають собівартість контрольованою. Це працює завжди. В основі цієї ідеології є не гонитва за врожайністю, а боротьба за прибутковість кожного гектара. Багато хто ще працює за старими підходами – кажуть: от нам потрібно вісім тонн пшениці, та б’ються за свою мету, не рахуючи затрат. А іноді можна добре заробити на шести тоннах, якщо є лімітуючі чинники. Тому ключовим завданням стало оновлення команди – нам треба було посадити в автобус правильних людей, які зможуть сповідувати нову ідеологію, працювати в новому форматі. Це відбулося в центральному офісі й на кластерах. Насамперед ми непогано оптимізувалися: було 1860 працівників, а залишилося півтори тисячі, й ця робота триває. На початку було 24 людини на 1000 га, які працювали в рослинництві – це дуже багато. Ми вже прийшли до 12 людей, на кінець року буде 9.У нас було багато робітників із невисокими зар­платами. Сьогодні кількість зменшилася, але дохід зріс на 40 % на людину.

– Часто ж справа не в кількості, а в якості людей.

– Так, ми почали дуже інтенсивно навчати персонал. Основний акцент торік був на польовому виробництві. Там у нас є консультант – Берт Лесснер, він на прос­тих прикладах фахово вкладає правильні ідеї людям у голову. От один із прикладів: у компанії було заведено висівати від 4,5 млн до 6 млн насінин пшениці на 1 га. Ми почали з 2,9 млн. В агрономів на місцях на початку трусилися руки, вони боялися цього нововведення. Проте бачимо, що в нас змінюється клімат, м’які зими без сильних морозів, пшениця продовжує вегетувати. Й ми розуміємо, що в нас на півдні при посіві 4,5 млн сьогодні пшениця була б у критичному стані, оскільки вологи недостатньо. На етапі впровадження наш консультант дуже допоміг у прийнятті рішень виконавцями, виробничниками на місцях, і сьогодні, на мою думку, ці ідеї з підготовки ґрунту, висіву озимих підтвердили свою ефективність. Отже, повернемося: ключове рішення щодо заміни персоналу давало можливість тим, хто бажав, долучитися до нової управлінської моделі. Ми запровадили систему Cropwise та почали вимагати від агрономів скаутити поля, давати якісну оцінку полів на кожному етапі, й певна частина залишилася, але більшість не була готова або не приймала нових правил гри. Люди в автобусі змінилися. Ми докорінно поміняли технологію. Якщо позаминулого сезону компанія ще на 100 % використовувала оранку як основний обробіток ґрунту під усі культури, то вже на сезон 2025 року це або глибоке розпушення, або мінімальний дисколаповий обробіток після кукурудзи під сою, або висів по Strip-till ріпаку та озимої пшениці, вертикальний обробіток на півдні.Ми бачимо в цьому колосальну перспективу, адже нам удалося отримати якісні сходи. А от ті, хто використовував класичну технологію, оранку, мали неабиякі проблеми. Далі ми переобладнали сівалки під рідкі доб­рива, закупили 11 «Фокусів» Хорша під Strip-till, купили чотири швидкісних «Ведерстад-Темпо», які допомогли якісно посіяти кукурудзу. Велосипед уже вигадано. Треба просто взяти кращі практики й адаптувати під ваші умови. Наші зони… Є Миколаївщина, а це вже не та Миколаївщина, яка була ще чотири роки тому. Є Вінниччина, що вже сьогодні подібна до Миколаєва… Є Чернігівщина, котра торік показала абсолютно нетипові погодні умови, що не фіксувалися ніколи. Треба адаптуватися під ті умови, які є, краще не буде. Нам потрібно зберегти ефективність.

Техніка: власна чи наймана

– Зменшення норми висіву – нормальна практика, це провокує більше кущення… Чому люди з острахом ставилися до цього?

– Насправді на заході України це вже стає звичною практикою. Проте більшість господарств і досі висіває 5 млн, не розуміючи причинно-наслідкових зв’язків. З тих міркувань, що вони десятиліттями так робили. Зменшені норми застосовують фермери Франції, Німеччини, але наші кажуть: ну, в нас не Франція, в нас опадів недостатньо… Якщо опадів недостатньо, тим більше треба дивитися в бік оптимізації. Людям складно прийняти нову реальність, як і було з оранкою. Ми добре попрацювали з ментальною матрицею консервативних агрономів, і сьогодні люди вже на прикладах бачать, що ці рішення були правильними й ефективними. Якщо раніше ріпак сіяли з густотою 500 тис., а сьогодні ми сіємо 340 тис. і не маємо проблем– усі бачать потенціал, бачать ефективність розпушення. Перехід від оранки під ріпак до Strip-till дав нам змогу в піковий період застосовувати 24 трактори. За старої системи в піковий період нам знадобилося б 72 трактори, щоб посіяти саме в цей час ріпак. Різниця колосальна. Крім того, компанія активно використовувала найману техніку. Ще 2023 року восени, коли я прийшов, ми почали інвестувати в техніку, щоб зменшити кількість найманої, все одно ще тоді витратили $ 1,8 млн на оренду техніки. В сезоні 2024 року вже ніяких витрат на найману техніку не було, крім комбайнів.

– Тож основою змін стала команда?

– Так, яку технологію не застосували б, навіть найефективнішу, не буде руху, поки не буде людей, готових її прийняти, освоїти й втілити. Далі побудували стратегію трирічного оновлення технічного парку, оскільки було багато неефективної техніки. 2023 року в нас було 84 імпортних і 175 вітчизняних тракторів, із середньорічним виробітком 800 і 160 мотогодин відповідно. 2024 року в нас залишилося 55 імпортних і 20 вітчизняних тракторів (їх використовували переважно у тваринництві). Наробіток імпортних тракторів зріс від 800 до 2800 мотогодин на одиницю. А це автоматично і заробітна плата, і навантаження. Взагалі вся виробнича стратегія будувалася на наборі взаємозамінних агрегатів, здатних навантажувати техніку рівномірно впродовж сезону. Щоб не було періодів, коли механізатор отримує мінімальну зар­плату, потім кілька місяців одержує якісь надзвичайні кошти, потім платня знову падає. Наше завдання – щоб механізатор стабільно отримував $ 700 на місяць, ми практично до цього прийшли.

– Однак ми ж не припускаємо, що ваші реформи завершені.

– Ні, за один рік усе намічене здійснити неможливо. Зміни триватимуть. Проте результати потужні: 2023 року компанія була збитковою, рослинництво показало 56 млн грн збитків. А сезон 2024 року ми закінчили з $ 26 млн чистого прибутку. Хоча рік був надзвичайно складним: політичні коливання, обстріли, непрацюючий GPS під час роботи РЕБ. Ми втратили 3,5 тис. га на Херсонщині замінованими, в нас був частково окупований кластер, але ми його відновили. На півдні фіксували впродовж майже місяця температуру +40°С і більше, така сама історія була і на Вінниччині – й це в момент цвітіння соняшнику, кукурудзи. Аж по Хмельниччину досягав пил і тепле повітря з Африки, що спричиняло аномальну спеку. Ми недоотримали врожайності за планом по сої – було 2,5, а одержали 2,3; по соняшнику планували 3, отримали 2,5; по кукурудзі замість 9 отримали 8; ріпак – по плану 3,3. По пшениці був рекорд – 6,3. Озимі ще пройшли на запасах вологи, ярі постраждали, але бачимо, що якісний виробничий план, якісні продажі допомогли непогано реалізувати продукцію вище ринку за всіма позиціями. Все це в комплексі – правильні люди, правильна стратегія, система мотивації для всіх працівників – дало нам змогу отримати позитивний результат.

Бути в темі та їздити в поле

Напевно, секрет ефективності топменеджера – в його агрономічному минулому. Вкотре переконуєшся, що людина, здатна керувати сільгосппідприємством, може керувати великими галузями або територіями.

– Ви несподівано глибоко занурені в агрономію. Як ви, сягаючи таких деталей, управляєтеся з архітектурою компанії, зі стратегічним баченням?

– Насправді я не втручаюся в дрібниці. Ми погодили стратегічний план. У мене були побажання, тож я колегам показав певні напрями, як нам можна оптимізуватися з погляду собівартості. Кожен департамент ще розробив у розрізі загальної стратегії власну стратегію – й усе, я не втручаюся в дрібні деталі операційної діяльності. Вам розповідаю деталі, щоб ви зрозуміли, на якому фундаменті це будувалося. Я не запитую директора, чому в нього такі або інші сорти пшениці. Мене цікавить кінцевий результат. Я в темі тому, що вся моя кар’єра була побудована на виробництві. В попередній компанії, де я очолював агровиробництво, теж усе відбувалося паралельно: керуєш процесами на верхньому рівні, але мусиш розумітися на фахових деталях. Насправді це величезний плюс, коли їдеш у поле і спілкуєшся з людьми, розумієш їхні проблеми, дивишся на речі з іншого боку.

– Ви їздите в поле?

– Звичайно, щотижнево. Я вам розповім, чому це роблю: дуже шкодить, коли в компанії відсутня вертикальна комунікація на місцях, люди переважно бояться говорити про свої проблеми директору кластера. Якщо ви побачите, який вигляд мали об’єкти інфраструктури 2023 року та зараз, то здивуєтеся. Люди працювали без робочої форми, не було можливості якісно прийняти душ, не мали нормальних роздягалок. Була якась стіна, що не дозволяла їм говорити. Основна мета мого приїзду до поля – розбудова інфраструктури, але я люблю сісти до механізатора в трактор, поїздити з ним 15 хвилин. Спочатку люди насторожені, але потім, якщо бачать, що ти говориш з ними фахово про їхню роботу, починають відкриватися, нормально спілкуються. Директори на кластерах теж розуміють, що їм це потрібно, і теж це роб­лять. Така комунікація вельми потрібна, і ми її будемо підтримувати й розширювати.

– В принципі тільки так і можна визначити здоров’я організму…

– Справді. Весь результат, уся виручка формуються на місцях. Якщо там негаразд, стратегії та офісна робота мало допомагатимуть.

Продати непотрібного майна на 100 млн – й інвестувати в інфраструктуру

– Як часто відбувається технічне переозброєння в компаніях такого масштабу?

– Наприкінці 2023 року ми створили план оновлення техніки до 2028 року включно. У сезоні-2023 / 2024 ми придбали 22 трактори – це були «Джон Діри», 2025 року докупили сім «Фендтів». Розподілили їх по кластерах. У «Джон Діра» найкраща навігація, яка може бути сьогодні на ринку взагалі. Так склалося, що компанія, яка продає «Джон Діри», запропонувала нам топові трактори за дуже конкурентною ціною. Проте ми повідомили, що не будемо створювати монополізм, тому в нас працюють дві марки. Ми не прив’язуємося до одного виробника з його сервісом та запчастинами. Проте й не створюємо зоо­парк – було вісім виробників. Надалі залишаться дві марки, 410-ті й 370-ті, й на деяких операціях ще живі Case працюватимуть. Сумарно за 2024 рік ми купили понад 150 одиниць техніки разом із тракторами, автомобілями, сівалками, ґрунтообробним обладнанням. Однак це було не тільки фінансування. Були й внут­рішні інвестиції. Крім того, ми мали багато неліквідного обладнання – це і трактори, і будівлі, які стояли незадіяні. Починаючи з осені 2023 року і до минулого тижня, ми продали цього майна на 100 млн грн. І ці кошти інвестували в кілька напрямів, один з яких – комфортні робочі умови на кластерах. Ми стратегічно відходимо від великої кількості об’єктів на кластерах: їх було 140 (склади, тракторні бригади тощо), а зараз – лише 40 і на кінець року плануємо залишити 20. Натомість ми створюємо єдиний якірний об’єкт на кластері, де буде все: офіс, склади для техніки, насіння, ЗЗР, змішувальні станції. Там будуть створені нормальні побутові умови. Паралельно формуються засоби контролю, на прохідних – алкотестери з Face ID, це теж необхідність. Оновили автобуси, автопарк для співробітників – це були внут­рішні інвестиції з продажу неефективного майна.

– Чи зберігається баланс агрономії та дохідності у вашому наборі культур?

– Наша першочергова мета – отримувати кошти, але ця дохідність має бути збережена в довгостроковій перспективі. Можна ж засіяти всі площі соняшником і потім мати кілька років проблеми в наступних культурах. Наш основний актив – це ґрунт, і нам потрібно так працювати, щоб не втрачати дохідність. Ми збільшили акцент на озимі культури, на півдні у нас 70 % – це озима пшениця, озимий ріпак і тільки 30 % – класичний соняшник. Кукурудзи там не буде, оскільки на півдні ефективно вирощувати кукурудзу без поливу вже практично неможливо. Якщо раніше близькість до порту давала змогу вирощувати 5 – 6 т і бути з прибутком, сьогодні це вже не працює. Всі інші кластери – це класичні пшениця, ріпак, кукурудза, соняшник й іноді соя на заміну соняшнику. Запускаємо проєкт компостування там, де маємо органічні відходи, буде внесення органіки, біодеструктори. Торік запустили сидеральну програму. Вже були проблеми з ерозіями (водними, вітровими), тому треба з цим щось робити. Сіво­зміна збалансована з погляду дохідності й збереження ґрунту як основ­ного активу.

Чим холдинг кращий від фермера

– Тепер же всі дивляться на моду, коноплі вирощувати…

– Та не всі. Сьогодні є тільки два виробництва, й одне працює лише для власних потреб. Друге працює на ринку, але в нас недостатньо переробних потужностей та експертизи, культура складна у вирощуванні, збиранні, доставці на переробку. Є інтерес у глибокій переробці конопель. Тому ми тестово плануємо по 50 га в кластерах цього сезону посіяти. Подивимося, що нам удасться з цього отримати.

– Ще до нішевих культур: а бавовна? Це вже до наших військових потреб.

– Можливо. Проте це питання ринку. Треба будувати свій виробничий процес від кінцевого споживача, не навпаки. Історія – сьогодні посіємо, а завтра будемо думати, що з цим робити – ніколи не працює. Буде ринок – зробимо, але на сьогодні його немає.

– От ви працюєте в багатьох областях… Маєте масштаб… Скажіть, як ви ставитеся до тверджень, що холдинги залишають по собі випалену землю, що їм аби прибуток, а соціалка байдужа? Що фермер – це золото, а холдинг – зло? Як спростовуєте їх?

– Це хибна думка. Ми просто робимо свою справу правильно й офіційно. Всі холдинги сьогодні працюють офіційно, не дають гроші в конвертах, сплачують податки, інвестують у сучасну техніку. І є багато одноосібників, фермерів, які мають 2 тис. га, і на балансі в них працюють три людини. Всі інші не оформлені, зарплата видається в кишеню, орендна плата виплачується офіційно лише частково. Доступ до технологій у холдингів, доступ до інвестицій, до ресурсів набагато кращий. У кожної нормальної великої компанії створено R&D-центри, що досліджують, як та або інша технологія впливатиме на ґрунт. Є соціальні програми, є прозорість бізнесу, надійність. У нас величезний ринок у тіні насправді, й з цим ніхто не працює взагалі. Візьміть ОТГ, подивіться на розпайований ринок землі й хто скільки платить до бюджету – й усе стане на свої місця. По соціальних проєктах ми працюємо залежно від запитів громад. Є бюджет, затверджений для всіх громад, у яких ми оброб­ляємо землі. Кому треба відновити водогін, кому – перекрити дах на церкві, відремонтувати школу, придбати обладнання для будинку культури, встановити освітлення – ми завжди допомагаємо. На регулярній основі підтримуємо ветеранів, допомагаємо війську, системно купуючи пікапи, безпілотники, засоби РЕБ, вантажівки та багато іншого обладнання. Ринкові реалії унеможливлюють залучення ста людей на тисячу гектарів, але там, де можливо, ми створюємо робочі місця на фермах, на елеваторах. Будемо запускати цього року власну агрошколу, механік-школу, оскільки з персоналом величезна проб­лема. Є значний дефіцит якісного персоналу.

Стратегії в епоху хаосу

Олег Заплетнюк розповідав рівно й аргументовано, логічно та послідовно, як робить лектор або дуже доросла ментально людина. Його компетенції – беззаперечні, він щиро і без напруження висловлюється на будь-які теми, демонструючи широку ерудицію.

– Як ви ставитеся до ситуації з непередбачуваністю й хаосом, в яку світ занурено сьогодні? З неможливістю щось прогнозувати, планувати? Це ж, безумовно, і на агросектор впливає.

– Поки ви не починаєте цьому піддаватися, ніякого впливу на вас це не справляє. З погляду планування: чим більше непередбачуваних чинників, тим більше варіантів B, C, D, E у вас має бути. Ми так працюємо в продажах, у виробництві. Варіант А – працює глибока вода, працює Дунай, ми по всіх варіантах ідемо. Що ми робимо, коли перестає працювати глибока вода? Або перестає працювати Дунай, зупиняються морські коридори, закрито кордон? Не потрібно стратегувати нереалістичні варіанти – приземлення НЛО чи метеорит летітиме на Вінницьку область, хоча я вже і цьому не здивуюся. Ми чотири роки перебуваємо в такій ситуації, що дивуватися нічого. Який вплив світовий хаос чинитиме на нас? Матиме значення торговельна війна США з Китаєм, адже Китай споживає чимало української продукції, кукурудзи, пшениці. Це впливатиме на нашу економіку. Китай заміщуватиме продукцію зі США товарами з інших ринків, але невідомо з яких саме. Чи це буде ЄС плюс Україна, чи якесь інше бачення. Треба хеджувати ризики. Якщо є певні ризики по окремих культурах, треба намагатися вбезпечити себе. Ми частково зафіксували пшеницю, зараз була гарна ціна. Частково дивимося, щоб зафіксувати ріпак. Мені здається, турбулентність триватиме. Ви ж бачите, що з фондовими ринками відбувається. Однак колись це зупиниться. І знову почнеться хаос, але вже в іншому напрямку. Треба мати варіант В на випадок, якщо все звичне обвалиться. Спочатку ковід увів певні обмеження, потім широкомасштабна війна – європейці навіть не уявляють, що можна працювати в таких умовах. І в нас немає колосального падіння економіки, великої інфляції. Три роки пов­номасштабної війни, а в нас нормально працює банківська система, ми не обмежені в проводках, в експорті. Ми звикли працювати в умовах невизначеності й, на мою думку, бізнес в Україні чудово до цієї невизначеності адаптувався!

– Скільки людей у вас мобілізовано?

– Близько двохсот співробітників компанії воюють. Є загиблі. Це реальність, від якої ніхто нікуди не піде.

– Війна показала, що в нас третина економіки – аграрний сектор, і це не можна порівняти з Францією, Німеччиною… Це не добре, але для війни виявилося непогано. Як ви взагалі ставитеся до процесів євроінтег­рації сільського господарства? Як ставитеся до сталого сільського господарства, з пестицидними обмеженнями, зменшенням вуглецевих викидів? Чи ви займаєтеся вуглецевими сертифікатами?

– Вуглецеві сертифікати – так, ми займаємося цими програмами. Це зменшення кількості проходів, це просто ваша собівартість. Треба зрозуміти, на яких умовах нас будуть інтегрувати в ЄС. Є певні плюси, але є і багато мінусів. За тих обмежень, які впроваджуються, сільське господарство втрачає ефективність.Німці вже мають проблеми з деякими шкідниками, з низкою резистентних бур’янів. Є цукрове виробництво, де вже заборонено використовувати бетанал, а це один з основних гербіцидів. Альтернативи ніхто не пропонує, фермери викручуються як можуть. Окрім того, є незрозумілість правил. Іспанія ж європейська країна? А там вирощують 70 % ГМ-кукурудзи. І в Португалії. Чому правила – не для всіх? У нас є перевага в тому, що ми можемо використовувати ширший спектр ЗЗР, у нас немає лімітування по добривах.Усе залежатиме від того, які умови для нас будуть складені.

– Як ви взагалі оцінюєте рівень аграрного сектору в Україні? Вже ж ніби відходять агрономи, які стоять на тому, що «я так тридцять років робив і так робитиму», начебто досягнення світу впроваджуються в нас швидко…

– От якщо ми візьмемо банківський сектор – він у нас випереджає Європу з погляду швидкості, зручності, пропонованого функціоналу. І в агробізнесі порівняно з європейцями ми – на дуже високому рівні. От чого повинні навчитися в європейців – послідовності, наслідування. Там немає нічого невластивого для господаря, коли власник сідає за трактор і починає якусь операцію виконувати. У нас фермери, які мають в обробітку 2000 плюс га землі вже сідають у «Лендкрузери» й не виходять на дорогу, з машини вітаються з людьми. А от з погляду побудови процесів у великих компаніях – ми значно ефективніші. Більш просунуті хіба що США, Канада і, можливо, Австралія, де є подібні компанії великого розміру й у яких можна багато чого повчитися, починаючи від побудови процесів і закінчуючи логістикою. Тут важливо розуміти мету цифровізації. А то кажуть: давайте картографувати поля. Це плюс $ 5 на гектарі. Проте для чого це будемо робити?Ну, ми поки що не знаємо, але давайте картографувати. І виникають господарства, де все оцифровано, але на ефективності це ніяк не позначилося.

Кліматичні виклики

– Як ви оцінюєте кліматичні зміни в Україні? Чи призведуть вони до переформатування сектору?

– Я не поділяю переляку з приводу, що падає сніг при слабких морозах…

– Я теж вважаю, що це добре.

– Якщо подивитися, рік ідентичний до минулого, але приморозки рік тому були наприкінці квітня, коли ріпак з пшеницею були значно більш розвинені. Проте глобальні зміни безперечно є, і під них треба підлаштовуватися. От я був у лютому з робочою поїздкою в США, в Південній і Північній Дакоті. Бував там і 2021 року, то застосовували звичайний обробіток ґрунту. А 2025 року вони всі на No-till. Чому? Тому що там посуха три роки поспіль, тренд уже не зміниться, тож єдиний вихід – зменшити собівартість, утримати хоч якусь вологу і щось вирощувати. Це ROWC ваші (фінансовий показник оцінки ефективності робочого капіталу), повернення вкладеного капіталу, тому куку­рудза з цієї позиції стає досить ризикованою порівняно з пшеницею, соєю – повернути вкладений капітал дедалі важче, оскільки є сушіння, дорога логістика, система навантажень у вигляді азотних добрив і захисту. Доведеться переглядати свою сівозміну, норми висіву, повністю передивлятися технологію та строки операцій. Якщо для когось було нормально проводити обробіток у лютому, то тепер це вже неможливо – ви втратите вологу, а це єдиний чинник, який може врятувати. Якщо думати про полив, тут є обмеження у вигляді термінів угод на оренду землі, потрібні довгострокові договори оренди або купівля у власність. Тут і питання державної підтримки, особ­ливостей водокористування…

– Які у вас прогнози на сезон? Що ми зберемо як країна? Що ви зберете як «ТАС Агро»?

– Мінагропродполітики заявляло, що посіяно 1,4 млн га ріпаку, потім зменшувало до 1,2 – їх немає. Я думаю, буде тисяч 800 – 850, і це вдвічі менше, ніж торік. Багато хто не отримав сходів, у декого він вимерз. Буде недобір, і в Європі – схожі тренди, теж уже постять фото з Болгарії з посівами, що постраждали. По пшениці ми будемо на рівні минулого року. Значно зростемо в кукурудзі – всі кинулися сіяти, побачивши $ 220 СРТ. Проте дуже добрі умови в Бразилії та Аргентині, швидше за все будуть чинити тиск на ціну кукурудзи.

– Однак навіть якщо $ 190 буде…

– $ 190 при наших запасах вологи – це дуже ризикована історія, вам потрібно буде 7 т для покриття собівартості. Ми маємо критично низькі запаси вологи. Можливо, останній тиждень дощів і снігу щось виправить… Проте не глобально. Якщо все буде нормально, то й така ціна забезпечить хорошу ліквідність. Соя істотно зменшиться, аграрії на ній обпеклися 2024 р. Я гадаю, відсотків на 30 посівні площі зменшаться. Повністю відмовившись торік від кукурудзи, цього року повертає її «Епіцентр», повертає «Кернел», бо минулий у них був рік соняшнику. Соняшник буде на тому самому рівні, знову буде битва переробників за сою, соняшник, ріпак…

Ризики майбутнього сезону

– А ви на що робите ставку?

– Ми робимо ставку на ріпак, у нас його торік було 8 тис. га, цього року – 15 тис. га. У тих самих обсягах буде в нас і соняшник, оскільки сівозміна дозволяє. Ми робимо акцент на якість пшениці. Є різниця між фуражем і продоволкою, премія може бути досить гарною. І ми залишаємося на сої. Є хороша премія на сою не-ГМО. ЄС повертає мито до довоєнного рівня, але, найімовірніше, на сою будуть окремі умови. На півдні буде високоолеїновий соняшник, ми вже зафіксували премію за олійність. Торік можна було отримати $ 80 – 100 на тонні за високий олеїн.Кукурудзу ми зменшили до мінімуму, буде 6 тис. га посіяно, бо цього року є ризик не отримати планові прибутки саме по цій культурі. Всі порахували економіку минулого року, коли кукурудзу мало хто сушив. Сезон був екстремальним, і більшість аграріїв зібрали кукурудзу в базовій вологості. А от якщо її доведеться сушити, економіка буде зовсім іншою.

– Однак у вас теж ця справа оптимізована, у вас твердопаливні теплогенератори… А які у вас захоплення, хобі?

– По життю займаюся спортом, це допомагає тримати форму при навантаженнях, які випадають на роботі… Я ранком їжджу до залу боксу. Коли зранку тренуєшся, здається, вийдеш звідти без енергії, а насправді – навпаки. Виходиш зі свіжою головою, розігрітими м’язами. Напівпрофесійно займаюся дайвінгом, коли буває час. Однак це невеличкі періоди, а з 2023 року всі сили йдуть на зміни, на розвиток компанії.

– Наболіле… Які ваші очікування по війні? Очікування по «після війни»? Чи будуть інвестиції, чи буде мирне життя?

– Якщо ви читали Віктора Франкла, то пам’ятаєте, першими зламалися ті, хто вірив, що все швидко закінчиться… Я волію не зачаровуватися, щоб не розчаровуватися. Треба будувати свою діяльність, щоб залишитися живими та здоровими. Ми плануємо діяльність так, що всі наші сценарії передбачають бойові дії. У нас є плани по розташованих у прикордонні кластерах, як евакуювати людей і техніку, це все є. Стосовно інвестицій – знову все залежить від нас, чи будуть створені умови для інвестицій. Якщо для інвесторів існуватимуть ризики, ніякий капітал сюди не прийде – навіщо людям ризикувати, якщо існує безліч країн, де можна безпечно отримати Revenue.Все залежатиме від бізнес-клімату, який створить уряд.

– А що найбільше любите в роботі?

– Результат. Люблю і процес, але найбільше – результат.